Por qué tus costos de distribución suben aunque el costo por kilo se vea bien.

Por Juan Carlos Christy

Hay una trampa muy común en la logística de distribución que he visto repetirse una y otra vez a lo largo de mi carrera.

La empresa mide el costo por kilo o tonelada transportada. El número se ve estable, a veces incluso mejora mes a mes. Y sin embargo, el costo total de distribución sigue subiendo.

¿Cómo es posible?

La respuesta casi nunca está en la operación. Está en cómo se mide y cómo se premia al área comercial — y en el lugar que ocupa logística dentro de la organización.

El problema que nadie quiere nombrar.

En muchas empresas, el equipo comercial tiene un objetivo muy claro: vender. Y se le reconoce y se le premia por exactamente eso — por la venta realizada. Punto.

Lo que pasa después de que el pedido entra al sistema no es su problema.

El resultado es predecible: el comercial hace compromisos de entrega sin consultar con operaciones. Promete fechas imposibles. Acepta pedidos pequeños dispersos geográficamente porque cada uno suma a su cuota. Y cuando operaciones señala que eso implica salir con el camión a media carga o desviarse 200 kilómetros para una entrega de tres cajas, la respuesta es siempre la misma: "No podemos fallarle al cliente."

Y tienen razón — no se puede fallar al cliente. El problema es que ese argumento se usa para justificar ineficiencias que nadie está midiendo ni costeando correctamente.

El S&OP que existe en papel pero no en la práctica.

El problema se agrava cuando el proceso de Sales & Operations Planning — el S&OP — existe formalmente en la empresa pero nadie lo respeta en la práctica.

El S&OP debería ser el mecanismo que permite a operaciones y almacén prepararse para lo que realmente se va a vender y entregar. Una promesa de volumen, de mix de productos, de clientes y de rutas que permite planear recursos, personal y capacidad con anticipación.

Pero cuando los compromisos del S&OP se rompen sistemáticamente — cuando el área comercial cierra pedidos fuera del plan, cuando los volúmenes reales no tienen nada que ver con el pronóstico — operaciones queda atrapada reaccionando en lugar de planeando.

El almacén no sabe qué preparar. Los transportistas no saben qué cargar. Los supervisores improvisan. Y la ineficiencia se convierte en el modo de operación normal — con todos sus costos asociados.

El problema de fondo: logística no está en la mesa.

Detrás de todo esto hay algo más profundo que los incentivos o el S&OP.

En muchas empresas medianas en México, el área de logística sigue siendo percibida como "los que manejan los camiones". Un área operativa que ejecuta lo que otros deciden — no un área estratégica que debería estar presente cuando se toman decisiones comerciales.

¿Conviene aceptar ese pedido de un cliente que está a 400 kilómetros fuera de la ruta habitual? ¿Vale la pena el volumen de ese cliente cuando su costo logístico consume todo su margen? ¿Tiene sentido ofrecer entregas diarias cuando la operación está dimensionada para tres frecuencias semanales?

Esas preguntas tienen respuesta logística. Pero si logística no está en la conversación cuando se toman esas decisiones, la empresa opera con información incompleta — y paga el precio en sus costos de distribución.

Por qué el costo por kilo no lo detecta.

El costo por kilo es una métrica de eficiencia unitaria. Te dice cuánto cuesta mover un kilo de producto. Pero no te dice nada sobre:

→ Cuántos kilómetros recorrió el camión con menos del 60% de su capacidad.

→ Cuántas entregas se hicieron fuera de ruta por compromisos comerciales de último minuto.

→ Cuánto combustible extra se consumió por rutas ineficientes.

→ Cuántas horas extra pagó el operador por entregas que no estaban en el plan del día.

→ Cuánto costó reaccionar ante un S&OP que nadie respetó.

Todos esos costos existen. Están en algún renglón del estado de resultados. Pero no aparecen en el costo por kilo — y por eso nadie los conecta con la causa real.

Lo que hay que medir además del costo por kilo.

Si quieres tener una imagen real de la eficiencia de tu distribución, complementa el costo por kilo con estas métricas:

→ Costo por entrega efectiva — cuánto te cuesta cada punto de entrega, incluyendo todos los costos asociados.

→ Nivel de ocupación del vehículo — qué porcentaje de la capacidad real estás aprovechando.

→ Entregas en ruta vs. fuera de ruta — cuántas entregas del día estaban planificadas y cuántas fueron añadidas de último minuto.

→ Cumplimiento del S&OP — qué tan cerca estuvo la operación real del plan comprometido.

→ Costo logístico como % de la venta por cliente — esto te permite identificar qué clientes son rentables y cuáles no, a pesar de su volumen.

La pregunta incómoda.

¿Logística está presente cuando tu empresa decide a qué clientes venderle, con qué frecuencia y bajo qué condiciones?

Si la respuesta es no, es probable que estés tomando decisiones comerciales sin entender su costo real — y pagando esa ignorancia en tu estado de resultados todos los meses.

Ese es exactamente el tipo de análisis que hacemos en Renatta Advisors: ayudar a las empresas a entender el costo real de su operación logística y a posicionar al área como lo que debería ser — un área estratégica, no solo operativa.

¿Reconoces este problema en tu empresa?

Juan Carlos Christy es fundador de Renatta Advisors, firma de asesoría y mentoría especializada en logística, transporte y cadena de suministro para empresas en México y la frontera norte con EE.UU. Puedes contactarlo en juan.christy@renattaadvisors.com o en renattaadvisors.com