¿Y el director, no puede hacerlo?

Por Juan C. Christy

"No es suficiente tener talento: también se debe tener el permiso de tener tiempo para ello." — Erik Satie (Músico francés, 1866-1925)

Sumario: Muchas empresas medianas y pequeñas tienen retos, requerimientos u oportunidades sobre los cuales les gustaría trabajar para mejorar la posición de la compañía ante el mercado, los clientes o los competidores. Desafortunadamente muy pocas trabajan en ellos en el momento y con la dedicación que el reto o la oportunidad de negocio lo requiere. ¿Pero por qué?

Creo que muchos coincidiremos en que la respuesta a la pregunta es, “por supuesto que puede”. Muy seguramente puede. Los ejecutivos de las empresas son los que mejor conocen de cuál pie cojean sus áreas de responsabilidad o cuál es aquella oportunidad de mercado que saben que puede traer buenos frutos a sus empresas.

Luego entonces, ¿por qué no lo hace?, ¿por qué no arranca un proyecto, o una iniciativa o una fuerza de tarea que se encargue de diseñar e implementar el cambio, o el programa, o la solución, o el servicio, o la oferta, o lo que sea que la empresa necesita para seguir creciendo de forma sólida y sostenida?

Generalmente porque no tiene ni el suficiente tiempo, ni los suficientes recursos -generalmente humanos-, y/o porque con frecuencia ni siquiera la organización ha comprado del todo la idea, esto sin contar que el desarrollar y poner en marcha una solución para un negocio que ya funciona es un proceso mucho más complejo de lo que parece a primera vista. 

¿Pero qué variables se le atraviesan? Generalmente las “urgencias” son de muchos tipos, repasemos algunas de ellas.

1. De naturaleza comercial. Sus clientes le están comprando menos, o le están dejando de comprar, o no le están comprando lo que se habían comprometido; la competencia se ha puesto las pilas y en este momento le está quitando mercado; o no se han podido poner en marcha los nuevos productos o servicios prometidos porque las áreas encargadas de eso tienen retrasos en su diseño e implementación. 

2. De naturaleza financiera. No le han aprobado el presupuesto para esto; se lo aprobaron, pero solamente de forma parcial; está peleando por los recursos vs otras áreas que también quieren desarrollar otras soluciones; o sencillamente no hay dinero para eso.

3. De naturaleza humana. No tiene el equipo humano del tamaño adecuado para enfrentar más trabajo; no tiene dentro de su equipo suficientes personas con pensamiento crítico probado/conocimientos/experiencia que le ayuden a embarcarse en la definición de una solución de tal naturaleza. 

4. De naturaleza organizacional. La organización le pone demasiada atención a los resultados financieros, dejando de lado la medición de otras variables; la organización tiene “otras prioridades”; los ejecutivos pasan mucho tiempo resolviendo y respondiendo temas “políticos” de compañía. 

La lista no es exhaustiva por supuesto, ni pretende serlo, pero todas estas situaciones y seguramente otro tanto más de ellas, son las que le impiden a cualquier ejecutivo, ya sea de nivel jefatura, gerencial o directivo, el dejar lo que se entiende por “prioritario” para poder dedicarse a veces a resolver lo importante. 

Así es que no es que no sepa qué hacer o cómo resolver algún problema, o cómo mejorar los resultados, sencillamente no tiene la capacidad “disponible” para embarcarse en nuevas responsabilidades.

Es aquí cuando el contratar una firma de asesoría o traer recursos adicionales hace sentido. No es contratar un asesor o un consultor porque sí, porque tenga buenas credenciales o porque le ayudó al vecino con tal o cual tarea.

Se trata de traer a bordo a alguien con conocimientos de la industria, y a su vez con capacidad de analizar, comprender y ayudar a resolver de forma rápida y expedita, pero que su orientación de trabajo sea la de ayudar o apoyar, de forma genuina, a que los cambios o las soluciones se diseñen y se pongan en marcha.

Para ello, este “agente” debe buscar y lograr que la organización, a pesar de sus muchas tareas y responsabilidades, pueda ser parte del diseño e implementación del cambio o solución, principalmente porque serán los ejecutivos y sus equipos de trabajo los que terminen utilizando la solución misma, o quienes vivan el resultado del proceso de cambio.

Entre más focalizado y/o más conocedor de la industria o el mercado, el asesor podrá ser más eficiente y efectivo en ayudar a definir el camino y en apoyar con el diseño e implementación de la solución/los cambios/las mejoras necesarias, asegurándose en mantener un rol de soporte, siempre siendo “actor de reparto” y nunca “actor principal”.